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Et si on retrouvait un peu de bon sens en matière de recrutement ?!

test — Tue, 31 Jan 2023 14:49:28 +0000

Et si on retrouvait un peu de bon sens en matière de recrutement ?! test mar 31/01/2023 - 15:49

« merde, je vais devoir recruter, ca va être la galère… » Dans ce climat tendu et anxiogène pour les managers et les entreprises, je souhaitais partager avec vous quelques bonnes pratiques peu évoquées mais tellement utiles et efficaces. Alors, vous allez me dire, encore un de plus qui va vouloir nous apprendre à recruter. En bien non… 20 ans de Consulting et 250 entreprises accompagnées dans leur développement et leurs recrutements vous apprennent à devenir humble …Je souhaitais juste partager quelques constats et usages parfois un peu à contre-courant qui ont fait leurs preuves... Comme disait Nietzsche, « le diable se cache souvent dans les détails »… et plus particulièrement en matière de recrutement. Alors c’est parti pour une petite check-list des « détails » évoqués précédemment.

 1/ Se positionner dans une démarche gagnant-gagnant. Certes il y a pénurie de candidats mais votre entreprise est différente…Dites la vérité, n’exagérez pas la réalité, ne surpayez pas, ne valorisez pas le poste au-delà du raisonnable. Ne vous mettez pas dans une position de faiblesse, ne vous dévalorisez pas d’entrée, soyez fier de votre entreprise et du poste que vous proposez car vous êtes unique. Parlez de votre projet et expliquez à votre candidat la place qu’il aura dans celui-ci. C’est déjà un bon début…

 2/ 1 français sur 3 cherche à changer de travail après le Covid. Très bien…Nous avons donc sur le marché des profils de qualité qui ne bougeaient pas de leur entreprise précédemment. Certes, une bonne nouvelle quand on cherche, moins quand on veut garder son personnel…

 3/ Il y a inflation sur les salaires à l’embauche. La pénurie dans certains métiers joue certes un rôle inflationniste mais les salariés ne recherchent pas que le salaire… Donc, sachez fixer des fourchettes assez larges au moment de l’embauche et n’hésitez pas à revaloriser le salaire du poste individuellement en fonction de la valeur ajoutée et de la polyvalence apportée par chaque candidat. Proposez du variable également plutôt que du fixe… et fixez les objectifs du variable en fin de période d’essai pour ne pas donner l’impression au candidat de partir dans l’inconnu… Il faut aussi savoir se vendre, faire valoir ses attraits et mettre en avant les arguments qui font mouche (flexibilité horaires, télétravail, participatif, polyvalence, autonomie, etc…).

 4/ Il faut s’affranchir de l’emploi à vie et du paternalisme que nous constatons un peu trop en matière de recrutement. Un salarié veut vous quitter après 4 ans dans son poste et vous n’êtes pas en mesure de lui proposer mieux : donc acte… laissez le partir. Il se forgera une expérience nouvelle ailleurs et il reviendra peut-être un jour avec une nouvelle valeur ajoutée. Demandez aux anglo-saxons qui fonctionnent de cette manière et qui ne s‘en portent pas plus mal… Partez en bon terme. Ce n’est pas une trahison ! Ni un échec ! De plus, vous allez rentrer de nouveaux collaborateurs et ça c’est bon pour le dynamisme de votre entreprise. Et oui le turnover ça a aussi du bon… quand il n’est pas exagéré.

 5/ Une action de recrutement est un acte complexe parfaitement planifié, séquencé et orchestré. Il s’agit de le traiter comme tel et surtout ne pas s’y atteler uniquement quand on a du temps disponible. C’est une opération d’image et le personnel constitue la vraie valeur de votre entreprise. Le recrutement, c’est un investissement !!! Pensez en amont à l’évolution du poste, définissez une fiche de fonction, rédigez une annonce attractive, réfléchissez aux tempéraments qui vous manquent dans l’entreprise, planifiez rapidement vos rendez-vous de manière structurée… bref prenez du recul et agissez rapidement !!!

 6/ Le recrutement exige certains talents en stratégie, communication, organisation…et bien sûr en ressources humaines. C’est sans doute le premier acte managérial !!! Il faut bien savoir analyser la personne qu’on souhaite embaucher en analysant le savoir-faire, le vouloir-faire et le pouvoir-faire du candidat par rapport au poste. Tout un art qui nécessite une démarche pragmatique et analytique avec en plus cette fameuse intuition qu’il ne faut pas non plus négliger…l’un et l’autre et pas l’un ou l’autre.

 7/ Nous focalisons encore trop souvent sur l’expérience métier et pas encore assez sur le savoir être de la personne. Il convient d’élargir le poste en considérant que vous êtes apte à ouvrir à des personnes venant d’autres domaines qui ont ce savoir être et à qui vous pourrez transmettre la compétence technique liée à votre domaine d’activité. Le savoir être ce sera plus dur à acquérir donc soyez vigilant de bien avoir la personne ayant le savoir être requis : rigoureux, méthodique, battant, ouvert, curieux, leader, etc…que recherchez vous vraiment en termes de personnalité ?

8/ Il est beaucoup question de donner du sens mais il est préférable de s'assurer en premier lieu que la personne est compatible avec notre vision des choses...sinon difficile de donner du sens en étant sincère… Validez d’abord votre candidat sur sa compatibilité avec vos propres valeurs. Demandez lui comment il conçoit le travail, ce qu’il pense de l’engagement, du chef idéal, de l’entreprise idéale ? Difficile de faire semblant là-dessus et sur le long terme, c’est un point déterminant pour la fidélisation. Autre moyen : entourez vous de personnes en qui vous avez confiance et écoutez leur avis en faisant passer votre candidat de main en main au moment du recrutement. Le recrutement participatif a comme double vertu de valider le candidat en interrogeant le personnel qui l’a reçu et en même temps de les impliquer dans sa future réussite.

 9/ Soyez attentif après l’embauche. J’ai vu trop souvent les entreprises recruter et ensuite oublier ce qui avait été prévu, comme par exemple de valider le candidat sur certains points pendant la période d’essai… et ensuite se plaindre au bout de 6 mois-1 an que le candidat ne correspond pas à leurs attentes. A t’il été tutoré, accompagné ? Avez-vous reçu le candidat au départ à son embauche puis à mi période d’essai et en fin de période d’essai ? Avez-vous discuté, modifié ou réaménagé le poste entre le démarrage, l’intégration et l’embauche définitive ? Il n’est pas rare de nos jours que les contours du poste évoluent pour s’adapter au profil du candidat. C’est un élément clef de votre recrutement.

 10/ Nous le savons, en matière de recrutement, il y a beaucoup d’opportuniste et de « visiteurs ». Rien de plus simple en effet que d’envoyer un mail et de voir ensuite ce que cela peut donner. Combien de gens réellement motivés derrière ? Beaucoup de recruteurs m’ont remonté qu’ils avaient servi de « lièvre » pour que le candidat renégocie ensuite une augmentation avec leur patron actuel ? Ou bien ils sont venus 1 semaine et on ne les a jamais revus le lundi suivant. Difficile de faire face à cela…mais il existe quand même une méthode : Mettre le candidat dans l’action pour vérifier sa véritable motivation et son engagement…et éviter de perdre du temps. Exemples : Lui proposer de venir avant l’embauche pour se faire une idée du poste avec la personne actuellement en place, lui demander l’autorisation de contacter des références qu’elle aura prévenu préalablement, requérir des documents additionnels tels que diplômes, certificats, copie des anciens contrats de travail, etc… l’inciter à remplir des tests des personnalité avant l’embauche qui lui demanderont du temps et de l’investissement. Tout ceci, en plus d’être vraiment utile au recrutement, écrème et évite les « touristes du recrutement » …

 11/ 1 cv sur 3 est faux d’après une étude d’un gros cabinet de recrutement…donc validez bien les expériences, vérifiez les trous dans les cv, les cv trop « beaux » et trop « polissés », demandez des références, renseignez vous par votre réseau. Comme disait un recruteur dernièrement : « si vous faites rentrer une personne mal orientée dans l’équipe, elle peut vite vous pourrir l’ambiance ». Et rappelez vous le proverbe de base du recrutement : s’il y a un doute, souvent il n’y a pas de doute. Abstenez vous ! C’est sans doute le plus dur à faire quand on cherche désespérément quelqu’un. On ne recrute pas par défaut !

12/ Beaucoup d’échecs sont dus à la difficulté qu’ont certains candidats issus de grosses structures pour s’adapter aux petites entreprises. Une grande organisation (qu’elle soit publique ou privée) fonctionne sur la base de règles, de modes de fonctionnement, d’une hiérarchie naturelle ou structurée, d’une gestion organisée du travail, etc... Rien de tout cela dans les TPE-PME où la souplesse, l’autonomie, la prise de décision, la polyvalence, la réactivité, le leadership de proximité et l’engagement quotidien sont un mode de fonctionnement privilégié. Forcément, quand une personne est restée 10 ans dans une grande organisation, si elle ne possède pas les compétences transverses requises, et ce quel que soit ses diplômes, son expérience ou ses intelligences multiples, le risque d’échec est particulièrement élevé quand elle décide de basculer vers une petite structure. Ce constat est particulièrement vrai dans les fonctions commerciales et d’encadrement. C’est un risque à prendre en compte par le recruteur qui doit s’assurer que la personne est consciente du problème et qu’elle possède les capacités et la volonté nécessaires pour s’adapter dans un contexte différent. Combien d’entre vous le font ? Peu à vrai dire.

Autre grand principe important pour finir : si vous trouvez le candidat motivé, engagé que vous « sentez bien » mais qui ne correspond pas tout à fait à ce que vous souhaitiez comme expérience ou profil pour le poste, prenez le et mettez en adéquation le poste et la personne. L’approche coach est à privilégier en recrutement sur un marché en pénurie. Les bons candidats se faisant rares, soyez souple et adaptez votre organisation pour ne pas passer à côté de la perle rare !

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31 janvier, 2023

Management

Comment manager dans un monde ou la notion d'effort à disparu ?

test — Mon, 23 Jan 2023 10:30:51 +0000

Comment manager dans un monde ou la notion d'effort à disparu ? test lun 23/01/2023 - 11:30

« Je vous promets de la sueur, du sang et des larmes ». Le discours mémorable à la chambre des communes de Sir Winston Churchill pendant la guerre 39-45 aurait trouvé peu d’écho à notre époque. Alors pourquoi donc ?

Rappelons-nous d’entrée les principes de notre très chère société consumériste qui a beaucoup objet de décortiquer le comportement humain pour arriver à ses fins : c’est-à-dire vous (re)vendre… Leur conclusion : Une personne achètera vos produits ou acceptera de changer si vous lui minimisez ses efforts et que vous maximisez son plaisir (indépendamment du prix). Si je veux changer de coiffeur, par exemple, ce n’est pas parce qu’il coupe mal mais parce que je fais l’effort de devoir trouver une place de parking, me contraindre à prendre rendez-vous à l’avance et supporter un environnement un peu « has been » … ce qui déclenche chez moi un besoin inconscient de nouveauté. Chez le nouveau coiffeur, rien de tout cela : parking en face toujours libre, il prend sans rendez-vous et, en plus, sa décoration est « top ». Je suis ouvert au changement de manière consciente car on me limite mes efforts de manière inconsciente. En conclusion, la société de consommation s’évertue à nous limiter nos efforts chaque jour un peu plus dans l’espoir de nous donner envie d’acheter. Tout ceci impacte forcément et fortement nos cerveaux à la longue…

Il faut se rappeler que consommer aujourd’hui c’est jouir de quelque chose dont nous avons rêvé mais dont nous nous désintéressons finalement assez vite dès l’instant où nous le possédons …ou est l’effort dans tout cela ? On nous montre rarement les heures d’entraînement durant 10 ans du sportif qui devient champion olympique. On nous rappelle peu qu’il y a beaucoup de prétendants et peu d’élus. Par contre, on nous montre le plaisir du titre, l’aura, l’argent et la sensation que tout est possible pour chacun d’entre nous car, après tout, si lui l’a fait…pourquoi pas moi ??? Nous voulons la récompense et pas les efforts. Nous désirons la victoire uniquement, pas le combat. Et c’est là le problème.

La recherche de la jouissance et du plaisir immédiats dans notre société moderne est incompatible avec la notion d’efforts qui nécessite une projection sur le plaisir que nous éprouverons ensuite, ça nécessite du raisonnement, de l’imagination et de la rationalité… Si nous sommes mus par nos seules pulsions et émotions du moment, difficile d’agir dans la durée et de faire preuve de persévérance…

En outre, qui a dit que l’être humain était naturellement paresseux ? Il est utile de rappeler que la définition de la paresse donnée dans le Petit Robert : « c’est le comportement d'une personne qui évite l'effort ». Le cerveau de l'être humain est automatiquement attiré par l'oisiveté, la paresse et les comportements sédentaires plutôt que par l'activité physique. Voilà ce que révèle une récente étude internationale à laquelle a participé le neuroscientifique Matthieu Boisgontier, chercheur à l'Université de la Colombie-Britannique, et dont les résultats ont été publiés dans la revue Neurophysiologia. Il ressort de cette étude qu'il est très difficile de se débarrasser de cette attirance pour la paresse car elle est profondément ancrée dans le cerveau humain depuis des dizaines de milliers d'années. L'intention consciente de bouger perd le combat contre une tendance automatique à rechercher le statu quo, une forme d’homéostasie. Tout est dit.

Notons tout de même que nous avons tous notre propre définition de l’effort en fonction de nos attentes, de nos besoins propres et de nos propres capacités. Celui qui aura l’oreille musicale et un bel organe vocal aura moins d’efforts à faire pour remporter la « star Act ». Idem en fonction de sa capacité à mémoriser les paroles, de sa capacité d’apprentissage, à gérer son stress, etc…en clair le niveau d’effort pour atteindre tel ou tel objectif n’est pas le même pour tout le monde. Si vous voulez fournir le moins d’effort possible tout en cherchant à obtenir le meilleur résultat possible, commencez déjà par mieux vous connaître et notamment identifiez vos talents ou vos non talents, acceptez-le (le plus dur peut-être…) et choisissez vos objectifs en conséquence.

Les efforts proviennent d'une motivation interne et provoquent un plaisir intérieur plus important et plus long que le simple désir, la jouissance provoquée par l’obtention du résultat. Parlez-en aux sportifs de haut niveau. Ce sont ces derniers « sens de l'effort » qu'il faut, à mon sens, développer chez l'enfant. L’éducation y est pour beaucoup et qu’elle soit à l’école ou à la maison. Nous pourrions dire aussi que faire un effort consiste à résoudre une difficulté ou parvenir à un objectif et donc finalement donner du sens à une action (le plaisir comme récompense de l’effort).

Il est important de se motiver pour cela : cela suppose en effet que l'on soit capable d'imaginer le résultat, le plaisir que l'on éprouvera après. Le souci c’est que là encore nous ne sommes pas tous égaux. Certains ont de l’énergie naturelle qui leur permettent de s’automotiver, d’autres pas. Savoir se dépasser, relever les défis en acceptant et en surmontant les difficultés, ça c’est quand on est pourvu naturellement d’énergie sinon il faut espérer que l’environnement et/ou d’autres personnes vous fourniront cette énergie vitale nécessaire pour faire des efforts…ou pas.

Alors comment faire pour se (ré)habituer à faire des efforts et développer moins de frustrations futures en l’absence de résultat ? Un début de réponse est apporté par Mark Manson dans le best-seller « l’art subtil de s’en foutre ». Il insiste sur le fait qu’il n’est pas toujours bénéfique d’éviter la souffrance parce que la douleur contribue d’une certaine façon au bien-être ». En clair c’est le parcours obligé car la jouissance est à la mesure de l’effort consenti. Au final, il théorise sur le fait que ce qui finalement détermine notre succès n’est pas « qu’est ce qui te ferait plaisir ? » La question pertinente est davantage : « quelle souffrance veux-tu endurer ? Qui n’a pas envie d’un physique de rêve ? Sauf que tu ne l’obtiendras pas sans passer des heures au club de sport, sans calculer tes rations alimentaires et apports caloriques 365 jours par an.

Conclusion : avant de faire rêver et fixer des objectifs que tu n’atteindras jamais, faisons réfléchir avant la personne aux efforts qu’elle est prête à consentir. Ce sont des principes qu’on retrouve par exemple en management. Lorsqu’on recadre quelqu’un, on lui explique ce qu’on attend de lui et les avantages qu’il en retirera s’il adopte une autre attitude plus positive. Ni plus, ni moins que le principe évoqué précédemment : on l’aide à visualiser les bénéfices qu’il en tirera s’il décide de faire…des efforts. CQFD…

L'effort est donc associé à une récompense : une récompense intrinsèque (le fruit même de mon effort me fait plaisir), parfois une récompense extrinsèque (une parole de félicitation, de remerciement, une récompense matérielle, médaille…), une récompense psychologique (l'estime de soi, la confiance en soi, le sentiment du travail bien fait). Un moniteur de ski m’expliqua un jour : « le plus important c’est que la personne puisse glisser rapidement et qu’elle ressente rapidement du plaisir. Le reste c’est sans importance. Il se dira : merde, c’était génial, j’ai envie de continuer pour ressentir plus de plaisir encore. » Tout est dit !!! À nous de faire évoluer les méthodes pédagogiques afin que l’effort soit récompensé rapidement par du plaisir…

Si vous souhaitez vous former autrement et vous sentir mieux par une approche managériale pragmatique, adaptée et ciblée, rapprochez vous de nous…

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23 janvier, 2023

Construire l’organisation pour l’incertitude et l’agilité : Et si le modèle de leadership

dev@beware.fr — Mon, 28 Nov 2022 13:51:27 +0000

Construire l’organisation pour l’incertitude et l’agilité : Et si le modèle de leadership dev@beware.fr lun 28/11/2022 - 14:51

Comment une organisation peut-elle non seulement se protéger de l’incertitude, mais surtout en tirer parti ? La question est d’une actualité brûlante de nos jours. Elle préoccupe nombre de managers, sautant d’une crise à l’autre dans un monde devenu très instable et riche en surprises. Une source d’inspiration, peut-être inattendue, est l’armée allemande qui a construit, à partir de la fin du XIXe siècle, un modèle très puissant pour former ses soldats à faire face à l’inattendu.

Pourquoi la France a-t-elle été défaite en 1940? Le sujet n’a pas fini d’alimenter les réflexions, mais dans son ouvrage L’étrange défaite, écrit dans les semaines qui ont suivi la débâcle mais publié après la guerre, l’historien Marc Bloch estime que la victoire allemande a avant tout été intellectuelle. Contrairement à une idée très ancrée, elle n’est en effet pas due à la supériorité technologique. L’image d’une armée allemande ultra moderne et motorisée est surtout le produit de la propagande par des images bien choisies; la réalité est qu’elle utilisait encore largement les chevaux: plus de deux millions durant le conflit. Les armées alliées, françaises et anglaises notamment, n’étaient pas du tout inférieures sur le plan technologique. Le succès de 1940 est en fait largement dû à une stratégie audacieuse et au modèle de leadership de la Wehrmacht. En substance, et comme le remarque Ernest May dans son ouvrage Strange victory sur la conquête de la France par Hitler, le processus de jugement par l’exécutif allemand – la façon dont il prenait ses décisions – a fonctionné de bien meilleure manière que celui des alliés. Un processus que Bloch qualifie de méthodique opportunisme. « Les Allemands, écrit-il, croyaient à l’action et à l’imprévu. » Ils pensaient en effet que la clé pour gagner était d’agir mentalement plus rapidement que leurs ennemis. Par « plus rapidement », ils entendaient non seulement la vitesse physique brute, mais aussi le fait de prendre de meilleures décisions. Les deux sont liés: de meilleures décisions prises en temps opportun se traduisent par une meilleure vitesse physique par rapport à l’ennemi. En substance, ils ont développé un modèle liant l’apprentissage et l’action basé sur une boucle répétée.

En quoi consiste ce méthodique opportunisme? May explique que la décision en incertitude consiste à se poser trois questions: que se passe-t-il? Qu’est-ce que ça implique? Que pouvons-nous faire? Il s’agit d’un jugement plus que d’un calcul, car en incertitude – le brouillard de la guerre – l’information est très limitée et ambigüe, voire fausse. Ces trois questions doivent être posées en boucle, encore et encore, jusqu’à ce qu’émerge une solution originale et réalisable.

Face à l’incertitude, et à la rapidité du développement des situations, le décideur a deux enjeux: garder une certaine maîtrise de l’action et ne pas se laisser dépasser (c’est la partie défensive), mais surtout autant que possible tirer parti des opportunités qui se présentent dans le tourbillon de ces événements. C’est en cela que le méthodique opportunisme est utile. Il est construit sur des principes forts, mais laisse une large place à l’autonomie: il est opportuniste, mais repose sur une méthode. Ce modèle n’est pas une série d’outils, de cases à remplir ni de diagramme ou de bureaucratie à suivre, mais une véritable culture. La Wehrmacht (l’armée allemande) y est parvenue grâce à une approche progressive et innovante du développement de ses leaders.

Comment ce méthodique opportunisme a-t-il été possible? Par le développement d’un modèle de leadership. Celui-ci porte le doux nom de Auftragstaktik, ou tactique (Taktik) de la mission (Auftrag). Le modèle de l’Auftragstaktik (je vais l’écrire plusieurs fois dans le texte, vous finirez bien par réussir à le prononcer) repose sur trois principes qui doit raisonner encore pour les managersd’aujourd’hui :

La connaissance: on attend des soldats une maîtrise de la base du métier, que ce soit la manœuvre, le maniement des armes ou les spécificités de leur corps. Elle constitue le socle de l’action, pour savoir quoi faire dans les situations connues. Cette maîtrise « technique » renforce la légitimité et la confiance entre chefs et subordonnés. Elle construit l’équipe.

L’indépendance: (qu’on pourrait traduire par autonomie): l’indépendance est la capacité à décider soi-même en fonction des circonstances. Elle est importante, car un agent peut être le seul présent à avoir le pouvoir de prendre une décision à un moment donné. On ne peut pas toujours attendre que les chefs nous disent quoi faire et quand le faire.

La joie de prendre des responsabilités: c’est la volonté de continuer à agir, et à décider, même dans les circonstances les plus difficiles. C’est ce qui empêche d’abandonner.

Ce modèle de leadership exige une maîtrise du connu, par l’expertise, et définit une posture pour réagir face à l’inconnu, avec l’indépendance et la prise de responsabilités. En bref, on apprenait aux officiers comment penser, et non ce qu’il fallait penser, en particulier face à l’incertitude. Dans ce modèle, ce qui est impardonnable, c’est l’absence d’initiative face à une situation qui se développe. Attendre une information parfaite avant de prendre une quelconque décision n’était pas toléré. Cette attitude s’étendait à tous les échelons, jusqu’au soldat individuel.

Ainsi, ce n’est pas Hitler qui a construit l’armée allemande qui gagne en 1940. Celle-ci est le produit d’un long travail qui a commencé dès la fin du XIXe siècle. A son arrivée au pouvoir, il trouve une armée allemande certes affaiblie par sa défaite de 1918, mais disposant d’un remarquable modèle de leadership. Il en fera l’usage que l’on connaît, mais surtout, il le détruira progressivement. Comme le remarquait le général français Yakovleff à propos de l’armée russe en Ukraine, un modèle basé sur l’apprentissage et l’amélioration de performance suppose une culture de la vérité, ce qui n’est pas possible dans un régime totalitaire.

Mais il y a une autre leçon que l’on peut tirer, celle-ci en creux, qui est qu’il manquait une composante essentielle au modèle de la Wehrmacht, celle de l’éthique, c’est-à-dire des principes du bien agir. Une chose est de maîtriser une expertise, d’être indépendant et de joyeusement prendre des responsabilités, encore faut-il déterminer pour quoi on le fait, et surtout ce que l’on se refuse à faire en d’autres termes plus contemporains par quel sens, quelle vision, quelle mission mon action est-elle portée ?. Les crimes qu’a commis la Wehrmacht durant la guerre ne sont en effet pas tant le résultat du détournement d’une armée honorable par un dictateur que la conséquence inévitable de son modèle de leadership conçu comme purement fonctionnel, d’où l’éthique est totalement absente. On touche là encore aux contradictions d’un modèle mettant en avant l’indépendance et la responsabilité dans un système totalitaire qui nie l’aspect moral de ces deux dimensions. En substance, le système souffre d’une contradiction interne. L’éthique, lorsqu’elle est une composante d’un modèle de leadership, contraint sans doute l’action à court terme, mais elle est un facteur de supériorité sur le long terme, parce qu’elle confère un avantage moral. C’est cet avantage qui fait la force des armées de citoyens libres.

Même si évidemment beaucoup d’éléments de ce modèle de leadership et de l’Auftragstaktik sont spécifiques au contexte militaire, et qu’il faut appliquer avec prudence un modèle conçu pour un contexte dans un autre contexte, on peut néanmoins en tirer des leçons utiles pour les organisations non militaires: d’abord l’importance de développer une culture de vérité; ensuite une compréhension que les connaissances techniques, et notamment des outils et méthodes, s’appliquent au monde connu mais sont limitées au-delà; et enfin une confiance en l’autonomie et l’initiative du terrain pour ce qui relève de l’inconnu. Ce modèle n’est possible que par un investissement de très longue haleine pour développer cette culture au sein de l’organisation. En faisant de chaque individu un leader à son niveau, il va à rebours de la pensée dominante actuelle qui réserve les qualités de leadership aux seuls dirigeants de l’organisation et qui, de ce fait, reste ancrée dans une opposition décideur/exécutant qui rend l’organisation fragile face à l’incertitude.

Source pour cet article: How the Germans Defined Auftragstaktik: What Mission Command is – AND – is Not par Donald E. Vandergriff

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23 novembre, 2022

Formation

L’art de se connaître indispensable pour Être un Bon Leader selon Sun Tzu

dev@beware.fr — Mon, 28 Nov 2022 13:49:12 +0000

L’art de se connaître indispensable pour Être un Bon Leader selon Sun Tzu dev@beware.fr lun 28/11/2022 - 14:49

Il convient de rester prudent et mesuré quand on établit des parallèles entre stratégie militaire et stratégie d’entreprise. Les enjeux – heureusement – ne sont pas de même nature et la vie des hommes ne doit jamais être mise en danger sur les champs de bataille économique. Il n’empêche que l’art de la stratégie militaire, tel qu’il nous a été transmis par les grands généraux de l’histoire, a toujours inspiré les gourous du management.

Un certain nombre de principes, vieux comme le monde, continuent de présider à la réflexion et à l’exécution stratégique. Les mots se sont transformés ; les concepts subsistent. Arrêtons-nous aujourd’hui sur quelques-uns des 13 articles de « L’Art de la Guerre » du Général chinois Sun Tzu, sans doute publiés au début du Vème siècle avant J.C. Avant même d’engager une quelconque action, Sun Tzu détaille quelques-uns des pré-requis – cinq facteurs – à prendre en compte préalablement à la bataille.

- La vertu qu’il qualifie comme étant ce qui assure la cohésion entre supérieurs et inférieurs, celle qui incite ces derniers à accompagner leur chef jusque dans la mort, bref, le leadership,
- Le climat, avec l’alternance de l’ombre et de la lumière, du chaud et du froid, le cycle des saisons, l’environnement,
- La topographie, qui inclut les distances et la nature du terrain, ces deux facteurs pouvant se traduire pour le dirigeant par l’état du marché,
- La qualité du commandement qui exige perspicacité, impartialité, humanité, résolution et sévérité du Général,
- L’efficacité de l’organisation, la discipline, la hiérarchie et la logistique.

Pour Sun Tzu, avant d’engager le combat, il faut donc vérifier qui a le meilleur Général, les conditions climatiques et géographiques les plus favorables, la discipline la plus forte, l’armée la plus puissante, les soldats les plus aguerris et le système de récompenses et de sanctions le plus efficace. Il est également indispensable de savoir dissimuler pour tromper l’ennemi : capable, passer pour incapable, proche, sembler loin, loin, sembler proche, ne pas se découvrir, rester secret. C’est en additionnant les atouts sans les découvrir que le chef se donne les meilleures chances de victoire.

Il faut aussi cultiver l’art de l’évaluation de soi et des autres, car, sera victorieux celui qui sait quand il faut combattre et quand il ne faut pas, qui sait commander aussi bien à un petit qu’à un grand nombre d’hommes, qui sait harmoniser la volonté des inférieurs et des supérieurs, et dispose d’un bon encadrement pour affronter un ennemi qui n’y est pas préparé. La conclusion de Sun Tzu est lapidaire : « qui connait l’autre et se connait ne sera jamais défait ; qui ne connait l’autre mais se connaît sera vainqueur une fois sur deux ; qui ne connaît pas plus l’autre qu’il ne se connaît lui-même sera toujours défait ».

Voilà un ensemble de règles qui, adaptée à nos temps modernes, gardent toute leur valeur dans l’entreprise aujourd’hui. Elles marient, la maîtrise professionnelle, la capacité stratégique et le leadership du dirigeant à la cohérence des équipes et l’efficacité de l’organisation. A 25 siècles de distance, quelle extraordinaire démonstration de la permanence de l’Homme dans le commandement. Principes parfaitement intégrés chez Expertys ou vous verrez le management sous un autre angle, moins conventionnel, plus pragmatique, plus réaliste, plus personnel...

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16 novembre, 2022

Emploi : “le moral et l’engagement dans l’entreprise au travail sont au plus bas”

dev@beware.fr — Mon, 28 Nov 2022 13:19:11 +0000

Emploi : “le moral et l’engagement dans l’entreprise au travail sont au plus bas” dev@beware.fr lun 28/11/2022 - 14:19

Il est au plus bas. Du moins en Europe. Dans son rapport intitulé State of the Global workplace 2022, l’Institut Gallup a, comme chaque année, interrogé les employés de plus de 110.000 entreprises dans 96 pays et a mesuré, entre autres, une donnée essentielle : l’engagement au travail. En d’autres termes, non pas le quantitatif (le nombre d’heures que l’on passe au bureau, ou chez soi derrière son écran, ou à l’extérieur sur le chantier ou à l’usine - pour ce qu’ il en reste-), mais le qualitatif : est-on véritablement “engagé” dans l’accomplissement de son travail ? Sans rentrer dans les détails de ce rapport de plus de 170 pages que l’on peut consulter à loisir sur le site internet de Gallup, la hiérarchie de l’engagement au travail est la suivante :

En tête viennent, parmi les grandes économies, les USA et le Canada, suivis de l’Asie Pacifique. L’Europe, elle, ferme la marche. Sans surprise, les niveaux d’engagement au travail sont bas partout : 33% des employés sont “engagés” dans ce qu’ils font aux USA et au Canada, contre… 14 % en Europe. Et en Europe, ce sont les employés français se situent en queue de peloton (seulement suivis par les italiens qui ferment la marche) avec seulement 6% d’employés qui se sentent engagés par leur travail. Cela fait peur !!!!

On peut naturellement en discuter à l’infini, mais il est néanmoins vrai que le ressort économique d’une Nation est étroitement corrélé à la capacité qu’a ses dirigeants à donner aux populations non seulement du travail, mais un sens, une réalisation, dans le travail qu’elles exercent.

Au moment où l’otium romain semble revenir à la mode, faute d’emploi qui fasse sens (l’otium à Rome au temps de l’Antiquité était une forme d’oisiveté, en quelque un précurseur du “droit à la paresse”), il faut également se souvenir que l’avènement de l’otium a précédé la décadence, puis la chute de Rome ainsi que l’éclipse consécutive de l’Occident pendant près de mille ans.

Article Capital de Georges Nurdin, économiste, consultant international essayiste et écrivain (Les multinationales émergentes, International Corporate Governance, Le temps des turbulences, Wanamatcha !, La prophétie des pétroglyphes).

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5 octobre, 2022